Christian León Porras, Magíster en Administración Estratégica de Empresas (MBA) por CENTRUM Católica. Entrepreneurship Program, BABSON College (Massachusetts, USA). Postgrado de Especialización en Gestión de Recursos Humanos por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Licenciado en Psicología por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

Actualmente Director de Gestión Humana del Grupo Norma Perú (una empresa del Grupo Carvajal), Profesor de CENTRUM Católica y Coordinador Académico del Centro de Educación Continua de la PUCP. 

“El compromiso sólo se logra cuando se crea un ambiente de confianza, atmósfera win- win, y ésta no sólo es responsabilidad de los jefes sino del mismo colaborador”.  

Considera que un trabajador no comprometido ¿puede costarle a la empresa una disminución en sus ganancias? ¿Por qué? Y por otro lado si un trabajador está comprometido con la empresa ¿puede ser la clave para el crecimiento de la empresa? ¿De qué manera?

 

Si, el compromiso es clave para cualquier organización contemporánea, porque a través de éste se pueden obtener grandes retos empresariales, la excelencia. No obstante el compromiso sólo se logra cuando se crea un ambiente de confianza, atmósfera win- win, y ésta no sólo es responsabilidad de los jefes sino del mismo colaborador, recuerdo un pensamiento “la vida es como un eco, tú recibes lo que emites”, y el actuar de buena fe es la siembra para cosechar bienestar emocional.  Ahora, la rentabilidad es consecuencia de una buena gestión ejecutiva, y el compromiso es una de las variables, por cierto intangible, para una maximización del valor de la empresa.

¿Sería correcto apostar por el crecimiento de un trabajador que no se compromete con la empresa?, de ser afirmativo ¿cuál sería la forma de generar el compromiso?

El compromiso es un tema de actitud, sobretodo de valores por ejemplo la lealtad e integridad. Lo primero que deberíamos hacer es conversar con él, saber cuál es la finalidad de mostrar dichas conducta de bajo compromiso ¿qué desea lograr con ese comportamiento?. Después de conocer los argumentos del colaborador, y saber que es algo coyuntural pero rescatable, se le debe acompañar para ir mejorando dicha actitud, donde el inmediato superior cumple un rol fundamental el aplicar el liderazgo situacional de Ken Blanchard (uno de nuestros autores), que conlleve a “salvar” al colaborador y buscar que éste mismo se automotive frente a los retos empresariales. Luego de ir viendo resultados actitudinales, podemos crear las condiciones para apostar en su crecimiento.

Por otra parte, si después de escuchar sus razones, las cuales generalmente pueden ser de desánimo sin sustento real y emociones negativas que se expresan en comportamientos de pesimismo o de boicot, si es necesario tomar decisiones, la separación, para velar por la salud psicológica de los integrantes del área, se debe hacer, pero siempre como última opción, cuando ya se agotaron todas las alternativas de “salvarlo” como acompañarlo, reubicarlo en otra área, etc. Aquí me ciño a lo que manifiesta Jack Welch, el CEO más importante del siglo XX según la revista Fortune, él comentaba que una buena empresa debe medir tanto los resultados financieros como los comportamientos y valores, en función a ello él clasificaba a sus colaboradores en cuatro grupos: 1) obtienen tanto resultados como valores; 2) no tienen resultados ni comportamientos aceptables, hay que echarlos; 3) no obtienen resultados pero tienen buenos comportamientos, hay que darles otra oportunidad; 4) obtienen resultados pero tienen comportamientos negativos, en ese caso se debe tener cuidado con estas personas. Él manifiesta en una entrevista al dar un ejemplo sobre este caso que durante 1991 tuvo que echar a cinco vicepresidentes justamente por esta última razón, manifestaba “obtenían resultados pero sus comportamientos no reflejaban valores, no eran integrales. En esa ocasión informamos a la organización las verdaderas razones de su despido, para que todos comprendieran la importancia de seguir la misma línea”. Y si lo dice Welch, hay que aprender de los que saben y él es un gurús en estos temas.

¿Cuáles son los errores más comunes en los que se puede incurrir una empresa al momento de desarrollar una estrategia para generar el compromiso y lealtad en sus empleados?

En mi experiencia, sentir que uno lo sabe todo e implantar actividades que no involucren la participación de los gerentes y jefes, además de no tener un mini estudio de lo que realmente requiere el colaborador, qué lo motiva.  También el ver a sus jefes con falta de integridad, la doble moral, que el fin justifica los medios u otras acciones que van contra la ética e incrementa la desconfianza de los colaboradores creando una atmósfera de paranoia que merma la calidad de vida emocional.