Panel de entrevista. Aptitus.com

 

Cinco ejecutivos que viven el día a día de la retención y atracción del talento explican los verdaderos desafíos de su encargo.

Monica Llontop. Gerente de gestión de personas del BBVA Banco Continental

Mariana Piñeiro. Gerente de gestión del talento de Rimac Seguros

Milagros Mujica. Jefe de talento de Telefónica

Blanca Rosas. Gerente de desarrollo humano de Inversiones La Cruz

Julieta Acevedo. Jefe de atracción y retención de talento de Tasa

Alfonso Jiménez. Socio director de PeopleMatters

El poder de los intangibles en el negocio es hoy indiscutible. Bien fue tema de segunda clase en la década de los setenta, cuando General Electric destacaba por sus enormes edificaciones, y los activos tangibles significaban el 83% del valor de las empresas en el S&P 500 de la bolsa de Nueva York, según Ocean Tomo. Sin embargo, desde antes del 2010, todo cambió y hoy es lo intangible lo que representa el 80% del valor de las empresas en el mismo índice.

¿Qué obliga a las empresas a este cambio de paradigma en el mundo? A ir más allá de los resultados; a valorar la cultura como ventaja competitiva y a atraer al mejor talento con virtudes organizacionales. Desde ahí, reunimos a seis ejecutivos en la Cámara de Comercio Española para que detallen cómo su marca como empleador se presenta al talento y así destacar como la mejor de las opciones para trabajar.

VUELTA 1

¿Cuál es la propuesta de valor de sus empresas, con respecto al desafío que tienen para potenciar su marca empleador?

Blanca Rosas. La perspectiva de gestión de personas cambió. Antes se veía que la propuesta de valor era el salario y, de esa manera, se lograba retener al personal. Pero hoy las cosas se han revertido y es imprescindible tener a los profesionales idóneos en los puestos de trabajo exactos. Y, a ellos, ya no solo los atraes con una propuesta remunerativa interesante, sino ofreciéndoles el mejor salario emocional. Entonces, nuestro enfoque es tener un balance entre lo emocional y lo tangible para tener una cultura que nos diferencie dentro del mercado.

Julieta Acevedo. Estamos trabajando en nuestra propuesta de valor. Hemos empezado haciendo un estudio interno con encuestas. No obstante, puedo adelantarles que, dentro de los atributos, que todavía están en una etapa inicial, un elemento que salta a la vista es el orgullo, debido a que somos la primera productora de aceite y harina de pescado del mundo. Promover la innovación también es un factor muy importante en nosotros, porque es la clave para dejar de ser trabajar alrededor de un commodity y convertirnos en una empresa que crea valor a través de sus trabajadores. Un logro de ellos es la nueva planta que va a exportar aceite de Omega 3. Ahora nuestra marca empleador se va a orientar al tema de retención de talento. Más que atracción nos interesa más la retención de personas.

Milagros Mujica. La propuesta de valor de Telefónica ha cambiado a lo largo de sus veinte años, porque lo que valorábamos en los noventa era el expertise técnico; luego, pasamos a buscar perfiles comerciales; pero, ahora, estamos en una etapa con foco en la atención al cliente y tenemos clarísimo que el tema de la innovación nos va a mantener a la vanguardia. Entonces, no tenemos una propuesta para todo el mercado, sino para los perfiles que realmente necesitamos. Buscamos un mix: con Telefónica, queremos tener perfiles senior y, con Movistar, que es nuestra marca comercial, tratamos de llegar a las generaciones Y o X/Y.

Mónica Llontop. Lo que mejor nos funciona en el BBVA es nuestra línea de carrera. El banco puede hacer un cambio y, de repente, te ofrece un puesto que nunca imaginabas. Hay una movilidad funcional espectacular, debido a que el banco trabaja mucho en las habilidades de su personal. Lo que nos está funcionando es que hay personas que no tienen el perfil técnico ideal para un puesto, pero sorprende porque tiene habilidades que pueden ayudar en otro puesto y hemos tenido éxito con ello.

Mariana Piñeiro. Un hito en nuestra atracción de talento ha sido lo que estamos mostrando hacia afuera. Eso se produjo gracias al cambio en la cultura. De hecho, la misión de Rímac es “trabajamos por un mundo con menos preocupaciones” y lo que sacamos al exterior es “todo va a estar bien”. Esa coordinación ha hecho que la marca sea más potente. Este año, hicimos una encuesta para saber cuáles son los atributos que más los mueven a través de nuestra propuesta de valor. En base a eso estamos enfocados a una propuesta que tenga que ver con las comunicaciones.

Alfonso Jiménez. La función del proyect branding es aún inmadura en el Perú, porque hay pocos proveedores de información. Para empezar, pocas construyen sobre la base de la realidad, y terminan engañando. Entonces, ¿cómo saber qué cosas ofrecer? Haciendo encuestas. En las encuestas de Universum, por ejemplo, siempre salen a relucir particularidades: los ingenieros valoran la innovación; los de negocios, la posibilidad de ser gerentes. Pero, una constante entre los estudiantes de todos los países del mundo, es que el futuro trabajador quiere que la compañía sea una constante en su formación.

VUELTA 2

Desde el punto de vista del marketing. ¿Cómo vienen trabajando el tema de segmentación?

Mónica Llontop. Dentro del banco, tenemos una serie de mediciones que segmentan los perfiles, a través de la catalogación general del empleado, y los hemos separado de más productivo a menos. De acuerdo a cada segmento, realizamos una gestión diferente, porque puede que estén en el lugar equivocado. Y, en realidad, en el 80% de los casos, recuperamos ese talento porque o el jefe no era el indicado o es que estaba en el puesto equivocado.

Milagros Mujica. En Telefónica, hemos trabajado en dos frentes. Por un lado, tenemos los escalafones que, de acuerdo al nivel de contribución, nos alistan para decirles a las personas hacia dónde debe ir su línea de carrera. Es decir, de acuerdo a sus resultados, les definimos cuáles son las que opciones que les podemos ofrecer. Y, por el otro lado, hemos segmentado los perfiles. Por ejemplo, “el perfil de la ruta del desarrollo” es el que está en la cantera de sucesión y con más proyección a la versatilidad. También tenemos “el perfil del empresario feliz”, que si se va nos cuesta un montón, entre otros.

VUELTA 3

¿Cómo creen que impactan los distintos premios que existen en el mercado en la búsqueda de potenciar una marca empleadora?

Mónica Llontop. Yo lo considero súper importante. Nosotros hemos ganado premios en reconocimiento y desempeño. Los jóvenes buscan que sus empresas tengan premios debido a su buen clima, y que las personas de fuera conozcan la empresa. Buscan ver quién está en la cabeza de la lista, quiénes son los gerentes generales que mejor aportan, etcétera. Internamente, genera orgullo y, externamente, la empresa se vuelve atractiva.

Julieta Acevedo. Nosotros estamos orientados al logro y, debido a eso, en estos once años, hemos ganado premios y hemos obtenido certificaciones que consolidan el sentimiento de orgullo. Hacen que la gente sienta que el aporte que tienes suma y siente que es parte de algo más grande que ellos mismos. Los premios ayudan también a atraer personas, pero el verdadero desafío está en que ese sentimiento llegue a todos, para que nos haga sentir a todos que somos uno.

Mariana Piñeiro. Yo sí creo que tiene que haber una congruencia en lo que se hace realmente y el premio, porque siempre hay personas que cuestionan el premio cuando es conocido que la empresa tiene un mal clima. Por eso, para entrar, es imprescindible que la empresa sepa que su éxito es reconocido por el público y los trabajadores. Si no, definitivamente, va a ser contrapoducente.

Alfonso Jiménez. Es cierto, es que para empezar, las empresas deben conocer los distintos sistemas de reconocimiento público, que son básicamente los rankings, los premios y las certificaciones. Y los tienen que conocer para entenderlos, para elegirlos y para saber cómo hacer que su posición mejore y ahí hay un tema ético. Employer branding es hacer bien las cosas, ser un buen empleador y transmitir al mundo que eres un buen empleador, pero tiene que haber un equilibrio. Si transmites mucho lo que no eres, vas a quedar en evidencia y si, por otra parte eres muy buen empleador pero no lo vendes, no vas a ser reconocido.

VUELTA 4

¿Cómo creen que gestionar las nuevas generaciones pueda afectar en su deseo de posicionarse como grandes empleadores?

Blanca Rosas. Yo no creo que afecten. Creo que los estilos se van a rearmar, irán cambiando y se harán más flexibles. La empresa se vuelve más social, porque los jóvenes tienen facilidad para generar contenidos y exponer su vida y ahí está la oportunidad de los jefes de gestionar sus relaciones laborales de modo distinto. La idea es que la relación no se quede en algo superficial, si no que puedan tener la posibilidad de hablar de cosas personales para mejorar y lograr un entendimiento.

Milagros Mujica. Creo que, en cuestiones de generaciones, nos falta mucho por recorrer. Tenemos que revaluar nuestra oferta. Hay temas que ver en cuanto a la identidad de la compañía, como los valores o las relaciones que se tienen que flexibilizarse, porque al final no vamos a contar con la gente que necesitamos y seremos dinosaurios en extinción. Va a depender de nosotros, de que tan adaptables seamos ante este desafío. El reto es cambiar el chip.

Julieta Acevedo. Pienso que debemos impulsar constantemente el cambio. Ahorita estamos con el tema de equilibrio entre la vida persona y la vida laboral. Existe la necesidad de tener un tiempo personal que debe ser integrada en el EVP. Es todo un cambio que involucra diferentes agentes pero pienso debería estar liderado por las empresas.

VUELTA 5

Si las personas renuncian a los jefes, ¿cómo influir en el CEO para que los jefes que tienen buenos resultados pero que destruyen tu cultura puedan mejorar su liderazgo?

Blanca Rosas. Los mandos medios son la bisagra con los trabajadores jóvenes, pero es cierto que el problema es que, muchas veces, buscan rentabilidad sin corazón. Lo que debemos hacer es mostrarles el corazón porque está tratando con personas. Un debate imprescindible con el CEO en el desarrollo humano es gestionar la sensibilidad que debe tener todo jefe.

Mariana Piñeiro. La comunicación es imprescindible. El reto es estar sentado al lado del CEO, comentándole tendencias, hablándole de la marca empleador. Tienes que ver la forma de demostrarle la importancia de la rotación, demostrarle con números el costo de la pérdida de talento. Ahí, una de las cosas importantes es el tema de indicadores. Debemos saber que todos son los responsables de gestionar personas. Lo que importa es que el líder no se sienta jefe si no líder.

Alfonso Jiménez. Hay tres tipos de jefes: el que piensa que la gestión de personas no aporte valor; el que ha pasado por una escuela de negocios y entiende que no se puede disociar el negocio de las personas y, finalmente, el jefe que está en el medio y se acopla a la situación. Un tema interesante es que cada proyecto que nace de la empresa debe de tener a alguien del área de gestión humana para ver el factor persona-perfiles-costos. Un proceso importante para minimizar la rotación es tu proceso de reclutamiento. Si  alineas tu proceso de reclutamiento con tu cultura, con la segmentación, con los ideales, todo te va a salir bien.

Foto: Yanina Patricio

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