martes

El camino que ha seguido el cuarto banco más grande del país para liderar en 2016 el Great Place to Work es explicado por Susana Llosa, Gerenta de Gestión y Desarrollo Humano, una de las principales responsables de gestionar el talento de la firma.

Por: Marienella Ortíz

El líder que es talentoso en los negocios, pero deja mucho que desear en el trato con su gente, no funciona en Interbank. Bajo este razonamiento, la entidad financiera ha trazado desde su nacimiento gran parte de la estrategia de gestión del talento entre sus más de 7.129 colaboradores. Muchos líderes que no se ajustan a la cultura han salido precisamente por ese prerrequisito, fundamental en la cultura del banco. Desde hace 15 años, gracias a ese enfoque, Interbank ha permanecido de manera sostenida entre los 10 primeros lugares del ránking GREAT PLACE TO WORK dentro de su categoría hasta obtener en 2016 el primer lugar. “Se ha invertido mucho en el estilo de liderazgo”, explica la gerenta de Gestión y Desarrollo Humano de Interbank, Susana Llosa, o Susie, como la llaman los colaboradores que se topan con ella en el piso 11 de la torre de Interbank, donde funciona la desenfadada sala de innovación de la firma. La humildad y el trato coloquial son parte de la fórmula de liderazgo, a tal punto que no acepta tomarse una foto caminando distraída por los pasillos. “Aquí nadie camina así. Todos caminamos saludándonos o conversando entre nosotros”, explica.

Esto también se refleja en el ambiente físico, que no se rige por estructuras jerárquicas de arriba abajo. No todos los jefes poseen una oficina propia. En algunos casos están sentados al lado del resto de colaboradores. En el caso de los que poseen un espacio propio, que resulta más grande que el de los demás, responde a alguna justificación precisa, como tener que recibir constantemente a invitados. El diseño de lunas transparentes para separar los módulos de trabajo los acompaña, desde hace por lo menos una década, y esto los convierte en pioneros en llevar las políticas de puertas abiertas al diseño de interiores: un mensaje subliminal para los colaboradores, que ven el trajín de sus líderes con gran nitidez y sin nada que ocultar. Aunque probablemente existen decenas de empresas con similares principios, Llosa resalta que este trabajo empezó hace dos décadas, casi desde la adquisición del Banco Internacional por parte de un grupo de empresarios liderados por Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza. Sin embargo, no todos terminan por amoldarse a esta cultura, reconoce. “Hemos tenido que prescindir de gente muy talentosa, porque no calzaba. Pero eso no ocurre mucho, porque tenemos buenos filtros de selección. Si no creen en los mismos valores —humildad y don de servicio—, si eres un poco soberbio o no estás dispuesto a aprender, no calzas aquí”, sostiene. Sobre si alguna influencia en ello ha provenido del estilo de liderazgo del fundador, o de su hijo, Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP), quien ocupa la presidencia del banco desde agosto de 1995, dice que son figuras que inspiraron los valores y la cultura de la organización. Y si bien CRP no es una figura presente en el día a día del banco, sigue participando en todas las actividades a las que lo convocan para seguir inspirando a los trabajadores más jóvenes.

Para lograr una identidad propia de liderazgo como empresa, las capacitaciones ocupan un lugar importante en las agendas de quienes conducen o conducirán los equipos. Al menos son cuatro sesiones relacionadas con la cultura corporativa (en qué cree la firma, valores aplicados, el rol del líder, etcétera) y otras cuatro sesiones más asociadas a herramientas de gestión (cómo evaluar y dar un buen feedback a los colaboradores, cómo generar estándares o ver bandas salariales, entre otros). El resultado que se espera es que cada líder tenga un trato horizontal, políticas de puertas abiertas, aprendizaje conjunto y el poder soñar o apoyar los sueños grandes o pequeños del equipo a su cargo.

Reclutamiento 2.0

En cuanto al deseo de atraer a los mejores talentos y a quienes se amolden al perfil de la compañía, la entidad financiera lanzó el año pasado su portal www.trabajaeninterbank.pe, que les permite a los aspirantes realizar pruebas en línea y enviar videos de presentación sin tener que movilizarse hasta Santa Catalina (La Victoria), donde queda la sede central. A partir de su sofisticado modelo analítico, se puede identificar a las personas más adecuadas para la empresa. Esta plataforma les permitió ganar el año pasado el Premio a la Creatividad de la UPC, en la categoría factor humano. Con ello, no solo volvieron más eficiente su proceso de selección, sino que también redujeron el nivel de rotación del personal, debido a que ahora contratan a quienes se sentirán más cómodos con la cultura corporativa. Según Llosa, la organización ha logrado que la permanencia promedio de un trabajador suba de tres a 4,5 años. “En los videos que envían podemos ver en las personas si hay pasión, si les brillan los ojos, si están entusiasmadas, o si simplemente los mandan porque sus padres les dijeron que tenían que trabajar. De esta manera, se tiene claro a quién se prefiere frente a otro”, apunta.

En complemento con estos filtros, la gestión del talento busca que los colaboradores tengan más oportunidades de seguir creciendo en “línea y arco de carrera”, que es como definen al proceso de crecimiento de una persona hacia arriba (línea) en lo que hace, o cuando accede a un cambio de posición en cualquier parte del banco (arco). “Lo importante es que sientan que en Interbank sí crecen. No necesariamente siempre se trata de un ascenso, sino que siguen desarrollándose a nivel interno”, explica. Además, la herramienta de Analytics, que antes estaba presente solo en el área comercial, también les permite una mejor evaluación de la satisfacción de los colaboradores, así como de sus intereses, para la ejecución de los programas o beneficios. También hace posible que segmenten mejor los beneficios y la comunicación con sus colaboradores, que pueden ser jóvenes solteros, recién casados, mujeres que acaban de ser madres, entre otros.

Banqueros millennials

En el mundo actual, en que los jóvenes saltan de un trabajo a otro en poco espacio de tiempo, Interbank ha decidido apostar por este segmento poblacional. El promedio de edad de los colaboradores es de 31 años, pero la mayor cantidad de puestos son ocupados por trabajadores de aproximadamente 24 años. ¿Es una ventaja o una desventaja contratar millennials? Al parecer, han encontrado la fórmula para entender las necesidades y motivaciones de la nueva generación de profesionales, que fluctúa entre los 20 y 35 años. Y no estarían tan errados en apostar por este segmento que, según proyecta Deloitte en su informe MILLENNIAL SURVEY, representará el 75% de la fuerza laboral del mundo al 2025. Entonces, ¿cómo es trabajar para ellos en Interbank? Según explica Susana Llosa, “los colaboradores tienen permanentemente retos nuevos. Pueden innovar, aprender constantemente. Y claro, hay trabajo duro, pero es divertido. Esto es atractivo para gente joven que quiere comerse el mundo”. Por el momento, la entidad no cuenta con sindicato de trabajadores porque, según señala Llosa, se mantiene la política de puertas abiertas que acoge las necesidades de cada colaborador. Cabe resaltar que tampoco ninguna de las empresas del grupo Intercorp, al que pertenece Interbank, como Supermercados Peruanos, Casa Andina, Innova School, Real Plaza, entre otras empresas, registran agrupación sindical alguna. El siguiente reto de la compañía en temas de gestión del talento será aprovechar mejor los conocimientos digitales de los jóvenes. “Ellos son mucho más digitales y van a ser mentores de sus líderes. Es algo que ya lo estamos implementando. Va a ser el mundo al revés. Los talentos que ingresen van a entrar a enseñar a los líderes, quienes seguirán dirigiendo a su vez los negocios”, adelanta Susana Llosa.

4 tips para ser una empresa GPTW

  1. Cultura: Tener una cultura organizacional definida. Esto pasa por realmente ser lo que se pregona.
  2. Difusión: Los colaboradores deben tener muy claro cuál es la cultura organizacional de la compañía.
  3. Liderazgo: Los líderes son los responsables de transmitir los valores de la empresa a sus equipos.
  4. Coherencia: Ser consistente en cada uno de los puntos señalados en el tiempo. Interbank es empresa GPTW desde que hace 15 años.

 

José Luis Francia