Irónicamente, Manzur Fegale, gerente general de Eternit ―fabricante internacional de materiales de construcción―, reflexiona sobre cómo derribar muros a la hora de liderar un equipo.

Por: Luis Felipe Gamarra

Eternit ―parte del holding europeo Etex― es una empresa líder en la construcción de materiales de fibrocemento, yeso y polietileno, para edificaciones comerciales o de vivienda. No obstante, Manzur Fegale, el gerente general de su operación en el Perú, cree que el verdadero liderazgo se ejerce con una comba en la mano; no para ser duro con los colaboradores, sino para romper todas las barreras que separan a los líderes de sus equipos de trabajo.

¿Cuál fue el primer cargo de liderazgo que ocupaste en una empresa?

Fue hace mucho tiempo, cuando trabajaba en Procter & Gamble. Tuve un equipo de 20 personas, aproximadamente, muy multifuncional y diverso tanto en género como en especialidades. Éramos responsables de manejar la estrategia comercial de la compañía, así como de todo el departamento de Innovación Local.

¿Qué dificultades dirías que fueron las más complejas aquella primera vez para liderar un equipo?

El reto de aquella vez es el mismo hasta hoy: lograr que un equipo esté compenetrado, que todos tengamos el mismo objetivo ―pensar como grupo antes que en individualismos― y sobre todo que tengamos una aspiración en lo que hacemos más allá del objetivo numérico; encontrar valor en el día a día. Personalmente, y quizá lo más importante, es ayudar a que cada integrante del equipo se desarrolle en lo profesional y lo personal.

Si habría que hacer un paralelo entre ese momento y ahora, ¿dirías que has cambiado mucho en tu forma de liderar?

El estilo de liderazgo no ha cambiado. Algo que siempre he recibido en los feedbacks es que soy muy orientado hacia las personas. Me gusta conocer con quién trabajo, pero desde el lado humano más que del profesional, y siempre trato de tener un balance entre lo analítico y lo práctico. Un jefe me dijo algo que se me quedó hasta ahora: “Hacer negocios es simple: vende más y que cueste menos”. Te diría que el estilo no se cambia, pero sí se madura. Y ahora uno enfrenta los desafíos de manera diferente, gracias a la experiencia que te dan los años.

¿Eres de los que encabezan una organización con la puerta abierta o reservas ciertos espacios para dejar claro quién es el jefe?

Para ponerte un ejemplo que responda esa pregunta: no me gusta tener oficina con puertas ni con paredes; busco siempre tener solo un escritorio. El reflejo de una oficina es el reflejo de lo que pretendes como cultura. Siempre busco oficinas abiertas, espacios que permitan la comunicación, y es así como la tengo en Eternit. Creo que no es necesario dejar claro quién es el jefe si es que se fomenta un ambiente de opiniones, con sustento, y se busca que el equipo encuentre la mejor solución a los problemas.

¿Eres, entonces, de los que dejan que todos participen, incluso a la hora de tomar una decisión crítica?

No. Creo que sí hay momentos en los que le toca solo al líder tomar una decisión crítica.

En la escala del 1 al 10, donde 1 es poco y 10 es mucho, ¿qué tanto te relacionas con los empleados de la empresa, más allá de la alta dirección o las actividades sociales?

Siempre me relaciono con la organización en las horas de trabajo, mucha parte de mi tiempo la dedico a hablar con las personas. Me gustaría poder tener más tiempo para poder abarcar y conversar con todos, sobre todo cuando tienes una empresa de más de 600 trabajadores como ahora. Pero trato de abarcar lo más que se pueda. Fuera de la oficina, siempre se generan momentos para compartir con una parte de la compañía, ya sea informalmente, o por eventos sociales o de camaradería, que se organizan cada cierto tiempo.

¿Cómo fue pasar de un sector como el de consumo masivo a liderar en empresas más especializadas?

Diría que fue algo que busqué hacer, ya que complementé mucho mi formación como profesional cuando pasé de una empresa de consumo masivo y transnacional a compañías B2B (pesca y agricultura), pertenecientes a grupos familiares. Toda experiencia es rica en la medida que la aproveches, aprendas y puedas aplicar cosas de una a otra. Si bien son sectores totalmente diferentes, los principios de negocio son los mismos. Además, hay algo más importante que la diferencia de industrias: al final todo se trata de gente, de equipos, de alineamiento. Si uno entiende eso, entonces tiene más de la mitad del camino hecho.

¿Dónde dirías que un CEO aprende o desarrolla sus habilidades gerenciales y de liderazgo?

Todo puede ayudar, todo se complementa. Soy de la idea de que nada está de más si sabes realmente aprovecharlo, ya sea el MBA o el coach. Sin embargo, desde mi punto de vista, no hay nada mejor que la experiencia. Como dice el dicho, “para saber cómo levantarte, tienes que caerte”, y eso solo pasa en la cancha. Equivocarse, conocer cómo trabajar con distintas personalidades, tener jefes de diferentes estilos, enfrentarse a la competencia, estar en empresas líderes o no líderes, rentables o no tan rentables; todo eso se vive solo en la cancha. Lo demás es un gran complemento, pero no lo reemplaza.

¿Siempre te fue fácil trabajar en equipo?

Eso sería una ilusión. Nunca es fácil por una sencilla razón: los equipos los conforman personas y siempre cada una de ellas es un mundo diferente, con varias personalidades, ambiciones, edades, intereses, experiencias. Esa diversidad, si bien puede sonar complicada, es lo mejor que te puede pasar, ya que te aseguras de tener puntos de vista diferentes.

¿Qué tan complejo ha sido delegar?

La verdad no lo fue, en la medida que la persona esté preparada para asumir los retos o tenga la personalidad para enfrentarlos. Lo que un jefe no puede hacer es dar responsabilidades a alguien que no esté listo, porque le podrías hacer mucho daño. Delegar es lo que uno tiene que hacer para generar equipo y para hacer que se desarrolle, porque delegar no es hacerlo por hacer. Hay que ser muy consciente de qué tan preparada está la persona para recibir el encargo.

¿Qué retos como líder te plantea la transformación digital?

El cambio digital es un reto como cualquier otro dentro del negocio. Los medios digitales son una herramienta masiva para comunicarse con el público objetivo y los usuarios. Es un medio con el cual debemos estar al día, debido a la velocidad con que avanzan las tecnologías. Por ello, es recomendable contar con la gente correcta para ayudarte a entenderlo. El cambio digital es saber adaptarse. Y, así como nos toca adaptarnos a diferentes sectores, empresas o personas, nos toca también adaptarnos a los cambios, por más rápidos que estos vengan.

José Luis Francia