En los últimos 15 años la cadena hotelera JW Marriott Perú ha sido condecorada seis veces como la Mejor Empresa para Trabajar por GREAT PLACE TO WORK, debido a sus políticas de retención del talento. ¿Cómo lo hacen?

Marriott Gestión de la hospitalidad

Por: Geraldine García

Marriott Perú, la cadena de hoteles y turismo, fue premiada como la Mejor Empresa para Trabajar en el 2016 entre las compañías que tienen de 251 a 1.000 trabajadores, según GREAT PLACE TO WORK, en su lista publicada en diciembre del año pasado. Es la sexta vez que obtiene dicha distinción en los últimos 15 años, por lo que se ha convertido en la organización que más veces se ha hecho con este galardón. ¿Cómo lo lograron? Reteniendo el talento, un desafío que ―en tiempos de millennials― resulta complicado por las altas tasas de rotación que existen en las compañías, donde los colaboradores tienden a quedarse, en promedio, dos años.

Pues bien, la cadena hotelera tiene una rotación del 9% anual, porcentaje bajo para el sector en que se desempeñan. GREAT PLACE TO WORK, además, destacó en Marriott “el logro de un elevado sentimiento de pasión, compromiso y confianza entre sus empleados”, por lo que fue distinguido con el premio a la Excelencia en Engagement. “Enfrentar este desafío en un mercado orientado hacia el confort y el entretenimiento en favor del cliente es más difícil aún; es un gran reto”, dice Andrea Guerra, directora de Recursos Humanos de Marriott Perú. Ella precisa que, para mantener bajos sus márgenes de rotación, trabajan mucho en la gestión de un buen clima laboral en sus tres sedes: JW Marriott Hotel Lima (Miraflores), JW Marriott El Convento (Cusco) y  ourtyard Marriott Lima (Miraflores).

¿Cómo lo hacen? La cadena hotelera brinda la oportunidad a sus trabajadores de seguir una línea de carrera ascendente. Esto asegura que el 95% de las posiciones vacantes dentro de la organización sean asumidas por los mismos empleados. Por medio de sus políticas internas, delegan una posición vacante de manera acertada. Y es que, desde sus “líneas de sucesión” y “planes de carrera a futuro”, cada supervisor, gerente o director tiene identificado al talento que lo sucederá en un futuro próximo. Esta fórmula les permite analizar las brechas técnicas, teóricas y las habilidades que tiene el postulante para así en el camino potenciarlas.

“Por más que no contemos con la vacante, tenemos identificada la persona lista para ser promovida para cualquiera de los tres hoteles o incluso en sedes internacionales”, dice Guerra. Hasta el momento, de uno a cinco peruanos al año, por lo general jóvenes y solteros, se han visto beneficiados.

Capacitación constante

Otra de las apuestas claves para tener un clima laboral favorable es la capacitación constante que reciben los empleados. Por medio de un calendario definido para cada colaborador, este recibe unas 70 horas de entrenamiento teórico y práctico al año. Si bien los asociados de primera línea, como gerentes, supervisores y líderes, adquieren nociones para potenciar sus habilidades blandas ―como liderazgo y las orientadas al servicio del cliente―, los mandos medios también tienen la oportunidad de llevar los mismos cursos, y se fomenta una comunicación horizontal entre ambos.

Además de contar con un grupo de capacitadores locales e internacionales asignados, mantienen convenios con diversas universidades e institutos que imparten carreras de Hotelería y Gastronomía, tales como la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL), la Universidad de San Martín de Porres, la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC), el Instituto San Ignacio de Loyola, el Instituto culinario Le Cordon Bleu y el Instituto D’Gallia, con la finalidad de admitir practicantes a cambio de capacitación con certificación profesional.

Evaluaciones de desempeño

Para el desarrollo de su talento, anualmente efectúan evaluaciones que miden el desempeño de cada uno de sus asociados a través del cumplimiento de metas que son valoradas mes a mes. Por su parte, los asociados de altos cargos son sometidos a una evaluación de desarrollo, de manera mucho más integral. De este modo, a fin de año cada uno de los integrantes de la organización recibe una calificación por su desempeño.

Los trabajadores también tienen la posibilidad de ser entrenados en cualquiera de los 5.000 hoteles que posee la cadena en el mundo, sobre todo en las sedes más cercanas o más representativas de la región de Latinoamérica. Así, muchos de sus asociados locales han tenido la posibilidad de viajar a países del Asia o a capitales como Moscú, en Rusia, entre otros lugares, con la finalidad de capacitarse en áreas específicas. “Además de las competencias por resultados o metas, cada uno de los trabajadores es evaluado por su aptitud y vocación de servicio, habilidades claves para promover a un candidato interno”, enfatiza Guerra.

Otra de las formas de complacer y mantener un agradable clima laboral es fomentar posiciones ocupadas por mujeres. Actualmente, el 45% de los puestos de liderazgo son desempeñados por ellas, dadas sus políticas de desarrollo de género dentro de la compañía.

Su área de Recursos Humanos, por ejemplo, tiene establecido que, en el momento de ocupar un puesto de liderazgo, una colaboradora debe pasar a la terna final de la convocatoria. Tener a dos mujeres como parte de los tres gerentes que velan por el desarrollo positivo de la cadena hotelera les ha permitido seguir apostando por el género femenino. Como resultados de tales prácticas, este año se han posicionado como la Empresa más importante para trabajar para las mujeres, en el ránking elaborado por GREAT PLACE TO WORK 2017. Este reconocimiento los ha llevado a darse cuenta de que el siguiente paso es extender sus beneficios a más mujeres a través de un programa de Responsabilidad Social, cuyas acciones las vienen evaluando para ponerlas en práctica este año.

José Luis Francia