El consultor de Egon Zehnder explica el porqué de la importación de talento, las urgencias de los CEO, el desafío de RR.HH. y algunas otras cosas incómodas más

El argentino Marcelo Grimoldi, partner de la headhunter Egon Zehnder, aterriza con regularidad a Lima para buscar ejecutivos. Con un olfato reconocido en la práctica de evaluación gerencial en Latinoamérica, su experiencia en mercados como El Salvador, Colombia, Brasil y Chile, lo presenta como agente de importación y exportación de talento ejecutivo en toda la región. “Los ejecutivos están empezando a movilizarse, por lo que hoy, las búsquedas deben también hacerse a nivel regional”, explica, minutos después de dar su conferencia en el 21° Congreso de Gestión de Personas, organizado por Seminarium y Aperhu.
¿Por qué salir a buscar a buscar ejecutivos?
En el Perú, hay varias búsquedas que nos obligan a mirar afuera por dos motivos. El primero es porque algunas compañías no se dan cuenta que tienen que pagar más de lo que venían pagando históricamente por talento. El Perú ha cambiado muchísimo en los tres últimos años y las compensaciones han subido mucho. Entonces, les decimos que si quieren pagar lo que quieren pagar, en el Perú, ya la gente con ese nivel de talento gana más.
Pero también pasa que la especialidad que requiere el  puesto demanda buscar gente afuera porque en el país ya hay dos o tres compañías competidoras y, entre ellas, agotan el mercado. A veces esta experiencia crítica es determinante para la posición que buscas y tienes que expandir la búsqueda.
Si la compensación es un punto crucial, ¿qué otros países son bulls de búsqueda en la región?
Es muy difícil traer un brasilero porque está en un nivel superior de problemas de compensación. Te diría que Colombia no está tan ‘recalentada’ y Argentina tienen sus picos, pero hoy, con las nuevas dispersiones de no poder comprar dólares, muchos ejecutivos han decidido salir para poder ahorrar para sus familias y su futuro en moneda dura, y eso hace que haya talento viniendo a Perú. En el caso de Chile, tampoco está recalentado pero la cantidad de talento es pequeña y ya hay mucha oportunidad allá.
La escasez de talento es preocupación nacional, sin embargo, también es una problemática mundial. ¿Cómo mapea Egon Zehnder el mundo?
En el mundo, el 34% de las compañías tienen problema de atraer y retener talento. Entonces, sí es un fenómeno mundial. Sin embargo, uno mira a España y esa brecha, entre el talento que quieres y consigues, es mínima porque hay talento disponible. Brasil tiene una brecha de 71%; Perú, de 41%. Entonces, aquí es una brecha importante, más que la media, y lo más probable es que eso se acentúa en el país, y, en los próximos años, sea más difícil encontrar el talento que uno requiere.
¿Qué papel cumple la retención de talento?
La retención es uno de los motivos más importantes de los ejecutivos, porque, si se ha perdido o no talento, empieza a ser un indicador para el pago de compensación variable en la compañía. Es decir, está haciéndose un tema más duro que debería dejar de ser un tema de recursos humanos solamente. Y es lo correcto, porque recursos humanos no puede estar detrás del gerente.
¿Y encuentras a los CEO pendientes de esto?
Los CEO se enojan enormemente de la escasez y perdida de talento porque se dan cuenta que el proyecto que planeaban no tiene a la persona para ejecutarlo. Ellos están empezando a sentir el tema de talento humano por tantos proyectos de expansión y tanto mucho dinero en juego. Si no tienen a la persona adecuada no lo harán bien.
Entonces, ¿notas que los gerentes de RR.HH. están tomando mayor incidencia estratégica dentro de la empresa?
Jack Welch se pasó los último años en GE viendo quien estaba en qué posición y cómo retenerla para asegurar que la empresa funcionara. Entonces, el mejor salariado, luego de Welch, era el de RR.HH.: un mensaje clarísimo en la organización. Un buen ejemplo de notar la importancia del área es preguntándole a los CEO cuál es el salario que les das a diferencia del resto de directores. ¿A quién pusiste en esa posición? ¿A alguien potente o alguien que hace menos daño? Ahí hay un mensaje para aquellas empresas que dicen que el talento humano es importante.
¿Cómo puede hacer gestión humana para mostrar que sí puede ser un aliado estratégico?
En Siemens, evaluamos el índice de calidad ejecutiva de las unidades de negocio y el margen de vida de esas unidades, y encontramos correlación. La seguimos durante años para saber qué inversiones hacia RR.HH. en temas de entrenamiento, innovación y desvinculación de la gente incorrecta, y uno veía como aumentaba el índice de calidad ejecutiva y el margen de rentabilidad. Por lo que RR.HH. puede medir su impacto.