Luis Bernardo Silva Bejarano, es economista de la Universidad Javeriana en Bogotá Colombia y Especialista en Finanzas Privadas de la Universidad del Rosario en Bogotá Colombia, Magíster en Recursos Humanos del London School of Economics, MBA Universidad de Québec en Montreal – Canadá.

Actualmente es Vicepresidente Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Telefónica, anteriormente se desempeñaba como Vicepresidente de Desarrollo Humano & Organizacional en Telefónica Móviles de Ecuador.  Entre 1998 y el año 2000 fue Gerente de Recursos Humanos de Shell Colombia S.A. y Shell Exploradora y Productora de Colombia.  También se desempeñó en varias posiciones ejecutivas en las áreas de Recursos Humanos en Mobil de Colombia S.A. y el Banco Ganadero BBVA Colombia.

Fue Catedrático Universitario en temas de Recursos Humanos y habilidades gerenciales en importantes universidades de Bogotá- Colombia y Quito-Ecuador.

“El cambio de la cultura organizacional es un trabajo que requiere mucho esfuerzo, porque no se logra únicamente con un discurso del Gerente General, o escribiéndolo en un enunciado poético e inspirador, sino a través de acciones concretas que den el ejemplo. Y sobre todo con mucha paciencia, perseverancia, consistencia y constancia.”

¿De qué manera podemos detectar características deseables y no deseables existentes en una cultura organizacional?

Considero que, en primer lugar, antes de buscar la forma de encontrarlas, debemos identificar claramente cuáles son las características deseables y cuáles las no deseables. Para ello, se debe identificar la naturaleza del negocio y sus objetivos; a partir de ello, recién podemos definir cuáles son aquellos comportamientos de la cultura que están acordes con estos objetivos. Esto es muy importante, porque la cultura organizacional no puede entrar en contradicción con los valores con los que se identifica una empresa. Por ejemplo, en el caso de una aerolínea, donde la seguridad es un tema vital, la cultura organizacional debe reforzar la acuciosidad y el control al milímetro de los procesos, pero no tiene por qué hacer lo mismo con  la “creatividad” en los técnicos o pilotos a la hora de ejecutar las tareas. Mientras que una consultora de publicidad, seguramente reforzará la creatividad y el pensamiento fuera de lo estándar en todos los integrantes de la organización.

Cuando planteamos una metodología en donde lo primero que hay que hacer es definir los aspectos de la cultura que se quiere tener en una organización.

Luego de identificadas las características, la labor de determinar y detectar si existen o no es una labor básicamente de observación. Pero y ¿cómo se realiza esta observación? En principio, vale la pena destacar que los aspectos que componen una cultura son visibles porque se traducen en comportamientos, estilos, rituales, creencias, etc. Y esa visibilidad es más profunda si lo realiza un “outsider” a la organización. Por ejemplo, un consultor externo o empleados recién incorporados, que no estén “influenciados” por la cultura actual, ellos podrán fácilmente detectar los aspectos más importantes.

Luego de realizar el trabajo de observación y teniendo en cuenta los comportamientos que hayamos definido como deseables y no deseables, podremos reforzar los positivos y eliminar o reducir aquellos que nos alejen del modelo ideal definido de cultura.

¿De qué maneras podemos recoger esta información?

Como mencioné en la respuesta anterior, observar la cultura es una tarea que no es compleja e inclusive pueden sacarse rápidamente conclusiones si el observador no pertenece a la organización. Sin embargo, los aspectos más profundos e internos de la cultura sólo se pueden identificar en periodos más prolongados de tiempo; y hay muchas maneras de hacerlo:

– A través de un equipo, cuyos integrantes (propios o outsiders) tengan la capacidad crítica suficiente para detectar los valores y principios que determinan las conductas en distintas áreas de la organización.
– Rotando internamente a empleados a otras áreas, con la misión de hacer un diagnóstico en un periodo de tiempo determinado, antes de que sean influenciados por el entorno.
–  Conversando con los empleados de la organización, en distintos niveles jerárquicos y áreas, a través de focus groups, entrevistas de profundidad o encuestas que mediante preguntas permitan hacer un diagnóstico.
– Comparando a otras organizaciones. Realizando visitas a otras empresas que nos permitan ver cómo se pueden hacer de manera distinta trabajos similares, enfocándonos en la cultura. Esto es, hacer un benchmark de comportamiento organizacional con otras compañías, del mismo u otro sector.

¿Qué formas recomienda para fomentar la comunicación activa entre colaboradores y líderes para ayudar a transformar la cultura organizacional en la deseada?

Es fundamental crear espacios de acercamiento entre líderes y equipos, en donde se discutan los temas relacionados a la nueva cultura, sus valores, principios, competencias, etc. Para ello, debemos formar canales formales o informales  de comunicación, tales como reuniones mensuales, trimestrales o desayunos. Dentro de estos espacios es muy importante mantener una comunicación abierta y consistente.

Para ello es importante que desde RRHH se impulsen estos espacios que deben ser asistidos con materiales que guíen las discusiones, pueden ser lecturas, videos, actividades, etc., de esta manera sensibilizar a la organización y fomentar la participación activa de los miembros de la organización en el proceso de transformación cultural.

El cambio de la cultura organizacional es un trabajo que requiere mucho esfuerzo, porque no se logra únicamente con un discurso del Gerente General, o escribiéndolo en un enunciado poético e inspirador, sino a través de acciones concretas que den el ejemplo. Y sobre todo con mucha paciencia, perseverancia, consistencia y constancia.

Hay que tomar conciencia que el cambio cultural puede tomar años, e incluso al inicio los comportamientos anteriores seguirán siendo los más observados; en un momento compartirán importancia y presencia los nuevos y antiguos comportamientos, lo que puede conllevar a dudas sobre el proceso; lo importante es que poco a poco se vayan observando los nuevos comportamientos, hasta que sean estos los que predominen.

A veces en los cambios culturales se tiene que avanzar 2 pasos para luego retroceder un paso, pero finalmente se logra avanzar hacia la meta. Los cambios culturales no son una carrera de velocidad, sino una maratón, que requiere de planificación, dedicación, consistencia y paciencia.

Este trabajo de constancia, si bien requiere de mucho esfuerzo, nos da la tranquilidad de saber que gracias el arraigo que logra la nueva cultura será difícil de cambiar. Así como los anteriores comportamientos tomaron su tiempo para desaparecerlos, los nuevos también serán difíciles de cambiar.

Podemos citar como un ejemplo reciente el proceso de transformación cultural que iniciamos Telefónica en el año 2007, denominado Suma-t. Este programa consistió en impulsar un cambio cultural basado en 4 valores fundamentales que decidimos debían guiar nuestra actuación dentro y fuera de la organización. Los valores definidos fueron: Respeto, Justicia y Equidad, Humildad y Autocritica y Veracidad.

Para llevar con éxito el proceso de cambio, el primer paso fue trabajar con los líderes de la organización. Lo hicimos a través de talleres dictados por la alta dirección, es decir, líderes hablándoles a otros líderes. El primer objetivo fue sensibilizarlos sobre la definición e importancia de cada uno de los valores y porqué era imprescindible enseñar con el ejemplo. Así cada uno de nosotros asumimos nuestro rol y nos esforzamos en ser Líderes que Suman, en línea con nuestro programa de transformación.

Cuando los que lideraban equipos estuvieron inmersos en el proceso de cambio, les pedimos que realizaran reuniones periódicas con sus equipos. Cada trimestre del año se realizaba el lanzamiento de un valor y en cada fase el líder debía realizar al menos dos reuniones con su equipo directo. Previamente cada líder recibía todo el material de apoyo facilitado por RRHH: guía conceptual, pautas y sugerencias para llevar a cabo la reunión, casos o videos a trabajar durante la reunión y el formato entregable del equipo luego de cada reunión.

El objetivo fundamental de estas reuniones es que líderes y colaboradores intercambien ideas sobre lo que significa cada uno de esos valores en su día a día como equipo y a partir de esta reflexión se definían compromisos de comportamientos propios del área en línea con estos valores.

A partir de este modelo participativo e inclusivo fue posible llevar a cabo con éxito la primera fase de nuestro proceso de transformación cultural basado en valores, actualmente nos encontramos en la segunda fase enfocada a la calidad en la atención al cliente (interno y externo) a partir de 5 principios guía. Para esta segunda fase estamos siguiendo el mismo esquema de la fase inicial.

¿Qué sucede cuando a pesar de haberlos involucrado en el proceso de cambio justamente uno de esos líderes a los que les tocan dirigir los talleres no representan los valores y/o las competencias de la nueva cultura, qué se hace?

Como lo hemos venido comentando, este es un proceso que exige perseverancia y consistencia. Cuando la dirección general de una compañía inicia un proceso de transformación cultural los primeros pasos serán lentos y muy importantes.

En esta fase inicial veremos cómo algunos miembros de la organización se alinean muy rápidamente y se convierten en los principales impulsores del cambio, algunos otros serán un poco más pasivos y otros serán los más resistentes al proceso.

Todas estas posiciones de los “jugadores de un equipo” se notan y quien dirige el equipo va identificando el progreso que va logrando cada jugador. En el caso que alguno de estos jugadores no logre poner en  práctica los nuevos comportamientos esperados en la organización, esto requerirá mayor esfuerzo de su jefe directo / coach quien deberá trabajar de forma mucho más cercana y enfocada con él para brindarle feedback constante y acompañar su proceso de cambio.

También es muy importante que cada líder en la organización tenga claridad sobre los nuevos comportamientos esperados en este proceso de transformación cultural. Continuando con el ejemplo de Telefónica, trabajar en primera línea con los líderes significó también construir un Decálogo de Comportamientos que llamamos Guía del Líder que Suma, que clarificaba el rol de los líderes así como las expectativas que la organización tenía en ellos. Acompañando este decálogo se realiza un proceso de diagnóstico de estilo de liderazgo que en un inicio fue semestral y luego anual, en el cual los colaboradores evalúan a sus líderes mediante 34 comportamientos de este decálogo y estos resultados son un input adicional en el proceso de evaluación integral que realizamos cada año.

Los procesos de transformación cultural deben ser deseables y aspiracionales para el equipo y por tanto, generarán un sentimiento de orgullo y pertenencia a la empresa, por lo que poco a poco la organización fluirá hacia el nuevo modelo. Si existieran casos puntuales de miembros que no se sienten cómodos con el nuevo rumbo que toma la organización, vale la pena revisar con ellos si realmente se sentirán cómodos perteneciendo a una organización con valores y comportamientos con los que no comulguen.