Luis Bernardo Silva Bejarano, es economista de la Universidad Javeriana en Bogotá Colombia y Especialista en Finanzas Privadas de la Universidad del Rosario en Bogotá Colombia, Magíster en Recursos Humanos del London School of Economics, MBA Universidad de Québec en Montreal – Canadá.

Actualmente es Vicepresidente Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Telefónica, anteriormente se desempeñaba como Vicepresidente de Desarrollo Humano & Organizacional en Telefónica Móviles de Ecuador.  Entre 1998 y el año 2000 fue Gerente de Recursos Humanos de Shell Colombia S.A. y Shell Exploradora y Productora de Colombia.  También se desempeñó en varias posiciones ejecutivas en las áreas de Recursos Humanos en Mobil de Colombia S.A. y el Banco Ganadero BBVA Colombia.

Fue Catedrático Universitario en temas de Recursos Humanos y habilidades gerenciales en importantes universidades de Bogotá- Colombia y Quito-Ecuador.

“Son los jefes quienes deben movilizar a los equipos y quienes deben influir positivamente para lograr un cambio significativo. Sin su participación e involucramiento, todo esfuerzo puede resultar nulo.”

¿Qué se entiende por cultura organizacional y qué influencia tiene ésta en una organización?

La cultura es la forma de ser de una organización, la forma singular y específica en que se hacen y se dicen las cosas, que son reforzadas con los símbolos o rituales propios de una empresa, y que no necesariamente están escritas en una política.  Son el resultado de la suma de sus principios, valores, comportamientos, creencias, actitudes e inclusive competencias. Si buscáramos una definición simple para lo que es cultura podríamos decir que es la personalidad de una organización.

Por tanto, la influencia de la cultura sobre las personas es muy grande. Por ejemplo, cuando tenemos una cultura correcta, constructiva y positiva, se hace muy fácil que las personas nuevas se adapten a ella, así inicialmente no tengan las actitudes y aptitudes. Pero, por el contrario, si tenemos culturas organizacionales que queremos cambiar porque creemos que no son las adecuadas y traemos talento nuevo para que sean agentes del cambio, es probable que terminen contagiándose del status quo.

El rol de la alta dirección es definir los componentes deseados de la cultura y velar porque sea una cultura de éxito. Son los principales líderes de la organización quienes deben dar el ejemplo, que es más importante que ponerlo en un enunciado. En la cultura están las bases del comportamiento organizacional, de la personalidad de una empresa, de cómo deben actuar los miembros de una organización, sobre qué valores giran sus decisiones y qué aptitudes se valoran y que actitudes se toleran.

¿Cómo se puede construir, influenciar o cambiar una determinada cultura Organizacional?

El cambio de una cultura organizacional es posible, pero hay un grado distinto de dificultad dependiendo de qué tan arraigada esté y este cambio se puede hacer de manera muy planificada o más espontánea.

Por ejemplo, una manera espontánea de hacer un cambio de cultura es aprovechando una alta rotación de empleados, ya que desde el proceso de Selección podemos ir moldeando y gestionado las características deseadas (actitudes, competencias, valores) de las nuevas personas. Sin embargo, esto no es posible en la gran mayoría de empresas, ya que también una alta rotación tiene un costo e impacto fuerte, no sólo en materia de costos.

También se pueden hacer algunas intervenciones puntuales para corregir o ajustar algún aspecto de la cultura organizacional, generalmente negativos, tomando decisiones sobre las personas que refuerzan o representan esos comportamientos no deseados.  Por ejemplo, si queremos desterrar de una organización la tolerancia a la mediocridad, una medida muy eficaz puede ser identificar a aquellas personas que son mediocres, en todos los niveles jerárquicos y generar consecuencias negativas sobre ellos. Esto manda un mensaje muy potente al resto de la organización y buscando corregir entonces dicho aspecto.

Finalmente están las transformaciones integrales y planificadas. Este camino no es un proceso rápido y requiere de perseverancia y consistencia en el tiempo para lograrlo. Podemos resumir una metodología como sigue:

Definición de los comportamientos, valores, misión, visión, actitudes de la cultura deseada, normalmente desde la Alta Dirección.

– Comunicación e involucramiento de los líderes de la organización, esto es, de todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras personas. Es muy importante trabajar el liderazgo en la organización antes de comenzar cualquier cambio cultural, porque finalmente son los jefes quienes deben movilizar a los equipos y quienes deben influir positivamente para lograr un cambio significativo. Sin su participación e involucramiento, todo esfuerzo puede resultar nulo, y por sobretodo está la labor de ejemplo de los líderes.

– Consistencia en los comportamientos. En paralelo, es importante identificar, primero en los líderes y luego en los empleados, los comportamientos de cambio y reconocerlos, incentivarlos y premiarlos, y también identificar los negativos para castigarlos e ir desapareciéndolos.

– Movilización de los colaboradores (por ejemplo, la realización de talleres de sensibilización son muy eficientes para incorporar los rasgos de una nueva cultura).

– En simultáneo con el segundo, tercero y cuarto punto, manejar correctamente la comunicación y el marketing interno es un aspecto muy importante en este proceso de cambio.

¿Cuáles son los componentes de la cultura organizacional?

La cultura cuenta con un conjunto de componentes que podemos clasificar en formales e informales. Los formales son aquellos comportamientos o formas de actuar que están escritos y son conocidos por todos los trabajadores de una manera formal. Son los que describen, por ejemplo, las políticas de reconocimiento por el logro de objetivos o por tiempo de servicio, cómo se desarrollan los procesos de selección, la forma en que tratamos algún área en especial de la empresa, cómo se organizan aspectos administrativos de la empresa, tales como la manera en que se diseñan las oficinas o cómo se asignan los estacionamientos; esto es, todo lo que hacemos de manera formal.  También, dentro de este grupo de componentes se encuentran la misión y visión de la empresa, las competencias genéricas y específicas, los valores y principios de actuación y el estilo de liderazgo.

Los aspectos informales son aquellos que no están escritos pero que las personas conocen; no forman parte de las políticas pero sí forman parte del ‘código’ de la empresa e influyen en cómo nos comportamos. Un ejemplo de estos códigos no escritos, es la costumbre de una organización de esperar al directivo de más alto rango o el más antiguo antes de comenzar cualquier reunión. Otras organizaciones podrían no esperarlos y empezar las reuniones a la hora establecida. Claramente se observan a dos culturas organizacionales distintas.

A estos aspectos informales se les conoce como creencias y rituales que comparten los trabajadores de la organización.