Gonzalo Galdos Jiménez, es Doctor en Ingeniería Industrial, graduado “CUM LAUDE” en la Universidad Politécnica de Madrid e Ingeniero Metalúrgico de la Universidad Nacional San Agustín. Ha realizado estudios en el OLC del Massachusetts Institute of Technology (MIT), EE.UU y en Kellogg Graduate School of Management, EE.UU. Ha sido Presidente Ejecutivo del Grupo Armco, Presidente de Sider Perú y Presidente del Consejo Nacional del Ambiente, CONAM. Actualmente es Presidente de Organizational Learning Center- OLC, Presidente del Directorio de Moly-Cop Adesur y Director de la Escuela de Postgrado de la UPC. 
“Estudiar una maestría es importante por varios factores; la complejidad de los negocios, la convergencia competitiva, la cantidad creciente de competidores en el mercado, exige una mejora en dos dimensiones a los gerentes y ejecutivos, frente a ello es que hoy en día se ha convertido no sólo en una opción sino también en una obligación inmediata.”
¿Cómo pueden detectar las organizaciones un empleado con potencial para ser un buen líder y motivarlo para que asuma un nuevo rol?
Organizaciones con buenas prácticas desarrollan estrategias que les permiten crear numerosas oportunidades de desarrollo del potencial y generación del conocimiento de los colaboradores. Son organismos vivos donde el aprendizaje está a disposición de los colaboradores que gestionan su carrera.
Una efectiva detección del potencial para liderar se realiza a través de assessment centers, donde participan los colaboradores interesados en nuevas posiciones y se registra la existencia de liderazgo o el potencial para liderar. Los candidatos internos descubren con agrado nuevas facetas y se preparan luego para reforzar sus competencias. Identificado el liderazgo o la ausencia de éste, las organizaciones planifican futuras estrategias que motiven y refuercen el liderazgo de sus colaboradores talentosos para enfrentar a futuro posiciones de liderazgo.
¿U n líder, necesita estar motivado? ¿Cómo se mantienen los líderes motivados a sí mismos?
La motivación es un elemento indispensable en un líder para impulsarse e impulsar a otros hacia la ejecución. Un líder requiere sentir pasión por lo que hace, la necesita no sólo para impulsarse a sí mismo para producir resultados, sino también para proyectarla en otros, generando un equipo comprometido.
La automotivación tiene un matiz intrínseco según sea el móvil del líder. A lo largo de mi paso por varias compañías he encontrado líderes motivados por satisfacer una necesidad de trascendencia, siendo vehículos para orientar el desarrollo de sus colaboradores y, en algunos casos, líderes que satisfacen su necesidad de control y poder a través del direccionamiento a sus colaboradores.
¿De qué modo las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?
Estamos frente a una nueva realidad en gestión de personas. En los años 80 teníamos a un gerente supervisando un grupo de 5 personas y ejerciendo un ambiente de control muy intrusivo. Hoy, debido a la globalización y a la descentralización referida a la geografía donde se encuentran ubicadas las compañías, se ha producido un cambio en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, se han adoptado roles corporativos y existen gerentes que supervisan decenas de personas que trabajan a distancia y con las cuales se relacionan periódicamente a través de visitas, teleconferencias y correos electrónicos, y aún así logran resultados que superan expectativas.
Hoy un líder debe poseer dos competencias adicionales para enfrentar los cambios tecnológicos: A.-Liderazgo del Cambio, donde el líder pueda adaptar su estilo a nuevas situaciones y, B.-Liderazgo Intercultural, en la medida en que se adapte a diferentes entornos y estilos de personas, mostrando el camino y lo sigan sin importar de dónde provienen o se encuentren ubicados.
Cuando impulsamos a los colaboradores que están a la distancia a tener Autoliderazgo para ser capaces de dirigir su propia carrera, además de darles un coaching efectivo, estamos “liderando a la distancia”.
¿Se necesita tener poder para liderar?  ¿Cómo debe evitar el líder corromperse por el poder?
No siempre el que tiene poder tiene un liderazgo efectivo. El poder de un líder radica en tener la capacidad de ser seguido por otros en la línea que traza. Existen colaboradores que participan en comités y proyectos especiales y que los lideran logrando resultados del más alto nivel.
Un buen líder debe estar al tanto de cómo es percibido por su gente, basar su liderazgo en una sólida estructura de valores y automotivarse por el sólo hecho de dirigir a otros hacia el éxito esperado. El coaching continuo a los líderes evita la “corrupción por el poder”, ya que ofrece un espacio de autoconocimiento donde se explora y se revierten conductas que puedan estar afectando la relación con sus colaboradores, alineándose. En Scotiabank tenemos la posibilidad real de medir la eficacia del liderazgo en nuestros programas corporativos de Coaching y Gestión del Desempeño, así como la encuesta de Clima Laboral, ello nos permite trazar planes de acción inmediatos para revertir resultados adversos.
¿Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿El “exceso” de líderes puede convertirse en un problema?
En la mayoría de empresas tradicionales la pirámide sigue existiendo; sin embargo, en empresas globales como Scotiabank tenemos el enfoque corporativo de que “el Liderazgo es responsabilidad de todos”, y alineamos nuestra gestión de talentos a este mandato.
Es real que no existen posiciones ejecutivas para todas las personas que tengan un nivel alto de liderazgo y es muy probable que si un colaborador de gran potencial no encuentra oportunidades de carrera en la compañía buscará otro lugar para continuar avanzando.
Podría ser un problema si el estilo de los líderes no está alineado a la cultura de la compañía. Es indispensable identificar el estilo de liderazgo para trabajar un plan de carrera para cada líder con un horizonte claro en el refuerzo de sus competencias y la posibilidad de la sucesión hacia un cargo ejecutivo. Cuando uno sabe que ha sido identificado y la compañía ya viene trabajando en su futuro profesional, se puede lograr la permanencia del futuro líder que se vislumbra.
¿Es posible que exista un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?
Un buen manager tiene que ser un buen líder adicionalmente a otras competencias y recursos personales que debe poner en práctica para asegurar el resultado de su gestión.
Podemos encontrar buenos líderes de proyectos y comités específicos que debido a sus fortalezas técnicas pueden producir un resultado exitoso, pero que a la hora de promoverlos a managers no tengan otras capacidades como planeamiento y visión estratégica necesarias para la posición gerencial.
Toda organización debe contar con estrategias para impulsar el desarrollo profesional de líderes y managers, donde puedan ambos encontrar la plataforma ideal para gestionar su carrera.
¿Todos podemos ser líderes?
Es una restricción supuesta o un prejuicio pensar que sólo los líderes pueden presentar liderazgo. Todos podemos presentar conductas de liderazgo, ya que no es una cuestión de poseer un cargo específico, poder o status. Si cada colaborador asume con responsabilidad su crecimiento profesional, aparecerán conductas de autoliderazgo que impulsarán su actuar. El liderazgo en mi opinión es mucho más que dirigir a otros hacia un objetivo específico, es una actitud, una decisión y una forma de operar, y en el 99% de los casos no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de la organización.